Boris Vukić, jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE) i sertifikovani savetnik Instituta Adizes za vođenje organizacionih promena smatra da je razvoj porodičnih firmi kod nas aktuelniji nego ikada ranije jer su preduzetnici koji su devedesetih masovno osnivali firme danas pred izazovom razvoja u godinama koje dolaze.
S Borisom Vukićem razgovaramo o reakcijama preduzetnika na njegovu knjigu, o osnivačevoj zamci o kojoj se mnogo zna, ali ipak je za mnoge firme fatalna, o unutrašnjem i spoljašnjem razvoju firme te o Klubu 2040 koji okuplja mlade menadžere koji će u sljedećih 20 godina preuzeti vodeća mesta u porodičnim firmama.
Vaša knjiga “Osnivači, nasljednici, menadžeri” istovremeno je objavljena u Hrvatskoj i u Srbiji. Kako su knjigu dočekali preduzetnici? Jesu li preduzetnici navikli da u knjigama tražite uputstva i savete koji im trebaju?
Za početak, koliko glasovi do mene stižu, dobro su je primili. Oni koji su se prvi put susreli s tom građom čude se kako im je sve poznato, a mislili su da samo oni imaju probleme koji su tema knjige. Raduju me komentari da je knjiga slična udžbeniku i da im je žao što je ranije nisu pročitali. Ovo je tema koja neće gubiti na aktualnosti, čak naprotiv. Njen fokus je na prijenosu s prve generacije, osnivača, na drugu i ta tema će zbog biologije samo dobijati na značaju.
A koliko preduzenici čitaju… ne bih generalizirao, ima ih koji u knjigama često traže traže rešenja, a ima i onih koji to ređe čine. Ni jednima ni drugima nije lako čitati jer njima mozak stalno radi i jedna pročitana rečenica im povuče misli, oči nastave gledati u slova a mozak ode, pa se često moraju vraćati. Oni pravi čitaju s olovkom u ruci. Baš mi se danas jedan javio i rekao da se moramo videti kad završi čitanje i da je knjiga sva išarana.
U knjizi spominjete kako u drami prenosa firme nema publike, svi smo učesnici i svi smo zainteresovani jer su porodične firme temelj zdrave ekonomije. Možete li proceniti koliko je tvrtki u Hrvatskoj trenutno u zastoju zbog osnivačeve zamke ili zbog problema s prenosom s osnivača na profesionalne menadžere?
Kad kažem zamka osnivača, što je termin detaljno opisan u knjizi dr. Ichaka Adizesa, mislim na situaciju kad je sudbina firmi u potpunosti vezana za sudbinu osnivača. Vode ih samouki osnivači koji su sjajni preduzetnici, ali u pravilu menadžerski nepismeni, a, pošteno govoreći, i za menadžment nezainteresovani. Kad kažem menadžment mislim na planiranje, analizu, praćenje troškova… što nije, kao što rekoh, svojstveno preduzetnicima. Imenuju oni sebe za predsednike Uprave, više da bi u spoljašnjem svetu ozbiljnije izgledali, ali mnoge kompanije i dalje se vode kao zanatske radnje iako imaju i po nekoliko stotina zaposlenika. Na žalost, većina kompanija bliža je osnivačevoj zamci nego uspješnom privođenju kraju procesa profesionalizacije s menadžerski osposobljenim kadrovima koji će takvu firmu u budućnosti voditi drugačije nego što je to radio preduzetnik-osnivač.
Inače, osnivačeva zamka nije vezana za godine osnivača, naši klijenti su bili i preduzenici u kasnim tridesetim čije su kompanije bolovale od ovog sindroma. No, kad osnivač uđe u ozbiljne godine onda je osnivačeva zamka jedan od glavnih uzroka rizika pri prenosu poslovanja i o tome imate egzaktne rezultate na stranici CEPOR-a, čiji su suradnici na čelu sa dr. Mirelom Alpezom proveli ozbiljno istraživanje u Hrvatskoj.
Knjiga je pisana na temelju vaše savetodavne prakse s porodičnim preduzećima i upućuje na pripremu naslednika, osnivača, firme i porodice pri prenosu na drugu generaciju. Koja je priprema kod nas najkritičnija? Koju je najteže, a koju najlakše odraditi?
Teško pitanje. Hoće li kompanija (p)ostati porodična u punom smislu te reči (to znači da druga generacija upravlja i vlasništvom i operativno upravlja, rukovodi) zavisi o naslednicima, to jest žele li oni i mogu li. Koliko će biti uspešan celi proces prenosa s prve na drugu generaciju zavisi o osnivaču, i njegovoj spremnosti da donese ozbiljne odluke i te odluke poštuje.
Ako nasljednici žele i imaju kapacitete, onda je njihova priprema najlakša. Priprema kompanija zahtieva vreme, promenu načina upravljanja i treba promeniti kulturu od apsolutističke monarhije do parlamentarne demokrature – demokratije u donošenju i diktature u sprovođenju. Kad pripremljen naslednik počne da vodi pripremljenu firmu, važno je kako će se osnivač ponašati u toj situaciji jer neko drugi, pa makar to bio i njegov sin ili ćerka, vodi „čedo“ koje je on napravio. I na kraju, za pripremu porodice potrebna je otvorena komunikacija osnivača i naslednika.
Naslednici mi se najviše žale na nespremnost osnivača da otvoreno razgovaraju – da ih poslušaju, da im kažu šta njihova razmišljanja, želje… da ih čuju i da progovore. A mi kao društvo nismo okrenuti ka toj otvorenosti, spremnosti na dijalog. Kod nas se stalno traga za nekim vođama, svepametnim i o svemu stalno sveznajućim. I to na svim nivoima, od vrha države do preduzeća. I onda se spremnost vođa na razgovor doživljava kao slabost. A bez otvorene komunikacije – što želi naslednik, kako ćemo i kuda s firmom, šta želi osnivač, kako urediti porodične odnose u preduzeću – nema uspešne pripreme za prelaz s jedne generacije na drugu.
Svakodnevno održavate edukacije osnivača, naslednika i menadžera o prenosu firme. Šta će knjiga promeniti u edukacijama? Može li knjiga podstaći neophodan razvoj profesionalnih menadžera?
Knjiga je već promenila moj savetodavni rad. Pre nego što počnemo s radom tražim da se pročita knjiga. Skratila je vreme do lakšeg razumevanja. A poslužiće, verujem, i firmama koje ne žele „stranca“ da im se meša u „cosa nostra“, da vodi porodični forum i sa njima piše porodičnu politiku.
Ne bih isticao razvoj profesionalnih menadžera kao jednu od posebnih stvari koje će knjiga pokrenuti. Pokrene li celi proces ozbiljnog pristupa tranziciji liderstva, s njim će i to. Profesionalan menadžer je deficitarno zanimanje i tek će zbog cijelog procesa biti jer se kompanije u drugoj generaciji neće moći voditi onako kako ih je vodio osnivač-preduzetnik. Vodiće ih tim menadžerski osposobljenih ljudi u kojem, opet ću ponoviti, može a ne mora biti naslednik
Nedavno ste održali konferenciju Kluba 2040, koji okuplja mlade menadžere iz Hrvatske, Srbije, Slovenije, BiH i Makedonije. Po čemu su slični današnji poslovni uslovi u zemljama bivše Jugoslavije, a po čemu se razlikuju?
Nisam makroenomista i mogao bih da ponavljam opšta mesta – odlazak radnika i stručnjaka, manje ili više korumpirane države. Pre nekoliko godina jedan mi je vaš kolega uputio slično pitanje: „Kakvo je stanje u privredi u regiji?“ Odgovorio sam da ne znam. „Kako ne znaš kad si stalno na terenu?“ bio je začuđen. Većina mojih , odnosno naših, klijenata su uspešne firme, efektivne, koje se šire i rastu na tržištu, ali njihov unutrašnji razvoj nije ispratio taj rast. E, sad im je zajedničko da se u te izazove unutrašnjeg razvoja ubacio po prvi put i izazov da je biologija učinila svoje – osnivači stare, naslednici odrastaju ili su odrasli i kako sad zajedno veliko je pitanje. O tome raspravljamo na sastancima Kluba 2040, koji je simbolčno i dobio ime jer su mu članovi između 20 i 40 godina (manje-više) i postoji „osnovana sumnja“ da će do 2040. biti na čelu porodičnih firmi.
U biografiji na kraju knjige spomenuli ste kako se nadate da ćete za koju godinu napisati knjigu o prenosu firme s druge na treću generaciju. Vidite li već sada koji su izazovi prenosa firme s druge na treću generaciju i po čemu se razlikuju od prvog prenosa s osnivača na naslednike?
Jedno je sigurno – neće biti isto. Ili će biti puno lakše tamo gde su pripreme na pravi način sprovedene – pod time mislim da su kompanije profesionalizovane, postoji kultura porodičnog foruma i definisan „jedan list papira“. Tu će stvari zavisiti samo od volje, želje i mogućnosti naslednika da se uključi u operativno upravljanje, a pravila igre bit će definisana. A u onim situacijama u kojima to nije učinjeno će biti đavolski teško.
Izvor: Poduzetnik.biz
