Pošto menadžeri koji pregledaju druge menadžere predstavljaju ređu vrstu, često se izgube u mešanju saveta. Ali važno je da viši rukovodioci – oni iznad nivoa direktnog supervizora – daju nacrt za proces pregleda učinka koji ostatak radne snage može da prati. Supervizori mogu naučiti da pravilno pregledaju svoje direktne izveštaje samo ako oni iznad njih daju pravi primer na prvom mestu. Na kraju krajeva, malo je verovatno da će ljudi dobro podneti preglede učinka ako se da pogrešan primer.
Opšte pravilo je sledeće: Pregled učinka nije jednokratni događaj; to je kulminacija tekućeg procesa. Postoji sedam osnovnih koraka, ali samo poslednjih nekoliko koraka se bavi čak i sitnicama samog pregleda. Većinu vremena menadžer treba potrošiti na postavljanje čvrstih temelja za sledeću reviziju i one koje slede:
1) Započnite proces tako što ćete podeliti strateška pitanja i izazove za svoj tim, pitajući menadžere da li bi dodali ili promenili kratkoročne i dugoročne ciljeve grupe – i zašto. Zamolite svoj menadžerski tim da izradi listu onoga što oni misle da bi trebalo da budu njihovi individualni ciljevi, a zatim razgovarajte sa svakim od njih detaljnije. Cilj je finalizirati dogovorenu listu, a zatim zaroniti u prekretnice i povezane dimenzije.
2) Sedite zajedno i pregledajte konačnu listu, pazeći da pružite povratne informacije i dogovorite se o merama uspeha (npr. prekretnice) za godinu. Ako postoji neslaganje, menadžerima je potrebno da tim razume zašto određena prekretnica ne može ili ne treba da bude deo diskusije.
3) Vodite periodične „razgovore o ažuriranju“ — kako jedan na jedan, tako i celog tima — o trenutnom statusu ključnih ciljeva, odnosno da li se i u kojoj meri oni ispunjavaju tokom vremena. Menadžeri takođe treba da saopšte da se, s vremena na vreme, tokom godine mogu pojaviti novi ciljevi, dok drugi mogu da odustanu ili budu odloženi zbog preopterećenja poslom i drugih faktora.
4) Najmanje na šestomesečnom nivou, uputite menadžere da dostave pisani izveštaj o statusu i samoprocenu, tako da nema iznenađenja u poslednjem trenutku ako se slučajno ne razlikujete u pogledu nivoa napretka. Kao i svim zaposlenima, menadžerima treba dati odgovarajuću količinu vremena da odgovore pre pregleda na kraju godine, praveći prilagođavanja učinka po potrebi. Zapamtite: prilagođavanja mogu potrajati mesecima dok se izvrše.
5) Neposredno pre pregleda učinka na kraju godine, ohrabrite menadžere da dostave „konačni“ izveštaj o statusu (tj. samoprocenu). Oni su ti koji treba da budu jasni šta su postigli (ili ne) i kako se to slaže sa zajedničkim očekivanjima koja ste uspostavili. Zato im dajte priliku da se odmere.
6) Koristeći izveštaj o statusu i samoprocenu, pripremite povratne beleške koje jasno i koherentno strukturiraju pregled učinka. Uvek bi trebalo da počnete sa opštim komentarom o pozitivnom doprinosu menadžera timu i napredovanju tokom vremena – inherentno i u odnosu na one oko njih. Zatim se udubite u pojedinosti: dopunite svoj opšti komentar kratkim tačkama, potvrđujući i čestitajući im na ciljevima za koje smatrate da su na zadovoljavajući način ispunjeni ili premašeni. Ako postoje neki nedostaci o kojima treba razgovarati, napravite zajednički komentar, govoreći nešto poput: „Obojica smo razočarani što nije postignut plan.“ Zatim otvorite reč za sopstvene komentare i perspektive menadžera, tako da pregled učinka može konstruktivno poslužiti kao trenutak učenja.
7) Vodite čvrstu ličnu diskusiju. Vodeći sa priznanjem i uvažavanjem „pozitivnih“, manje je verovatno da će menadžer koji se revidira negativno odgovoriti na „negativnosti“. Naravno, reč „negativno“ uopšte ne bi trebalo da pominjete, već je uokvirite kao „priliku za poboljšanje“. Nakon toga, možete završiti pozivom za naknadnu sesiju pregleda, gde možete zajedno da radite na planu sanacije koji može pomoći da se te prilike realizuju u stvarna poboljšanja.
Sve u svemu, cilj pregleda učinka je da pomogne menadžerima da vide „zašto“ – to jest, zašto rade na određeni način i kako se to uklapa u grupnu strategiju napisanu u velikoj meri. Razumevanje „zašto“ omogućava menadžerima da donesu bolje odluke o implementaciji i da se osećaju moćnije na poslu, a to na kraju donosi koristi onima koji su niže na korporativnoj lestvici. Ovlašćeni menadžeri će verovatnije osnažiti i one koji im odgovaraju.
Čineći proces revizije kolaborativnim, menadžeri počinju da vide ciljeve kao svoje sopstvene, a ne samo da diktiraju odozgo. Proces se neznatno menja između viših menadžera i menadžera prve ili druge linije, pošto struktura pregleda varira od tima, ali elementi saradnje ostaju isti. Pozitivno pojačanje i konstruktivna kritika – opet, uokvirena kao prilika za poboljšanje – primenjuju se na svim nivoima korporativne lestvice.
Kao menadžeru i lideru, najvažniji deo vašeg posla je da razvijete zajedničku viziju posla koji je pred vama, a zatim da pomognete svojim ljudima da deluju kako bi je sproveli. Imajući tu dužnost na umu, ciklus pregleda učinka nije samo sporedna predstava. Pokrenute „zašto“, jake kritike dovode do najjačih mogućih performansi posla.
